Produtividade

Melhorias em moto contínuo

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A empresa Santa Helena aplicou o método Lean para garantir que suas inovações dessem frutos

Por Alvair Torres Junior e Tânia Costa*

A base para o sucesso de uma empresa é uma boa estratégia, e muitos exemplos mostram que a melhor estratégia é inovar. Utilizar o conceito do desenvolvimento lean de produtos e processos nessa etapa fundamental pode ser a diferença entre uma jornada próspera ou um caminho que leve a um beco sem saída. Em resumo, este conceito é um sistema de negócios focado na criação de fluxos de produtos rentáveis por meio da eliminação de desperdícios, geração e aplicação do conhecimento útil.

Conforme o Lean Institute Brasil, toda metodologia estratégica necessita de pilares para ser sustentada, e o desenvolvimento lean de produtos e processos centra em quatro, todos focados no valor para o cliente: 1. Desenvolver times de especialistas responsáveis. 2. Liderar com forte apelo empreendedor e de antecipação de problemas. 3. Seguir as práticas da engenharia simultânea com múltiplas alternativas. 4. Estabelecer a cadência, o fluxo e a puxada. [significa fazer o necessário quando necessário, ou seja, reduzir ao máximo o estoque produzindo apenas aquilo que o cliente comprou]

A partir desses quatro pilares, é possível desenvolver uma estratégia de negócio no longo prazo para a empresa com garantias de bons resultados e rentabilidade. Há exemplos reais que comprovam esse argumento, como o da Santa Helena, que obteve resultados inesperados em um tempo menor do que o previsto.

Conhecendo a Santa Helena

A Santa Helena é uma empresa que atua há 74 anos no segmento de alimentos à base de amendoim. Localizada em Ribeirão Preto, ela contabiliza um faturamento superior a R$ 500 milhões por ano e emprega mais de 1.500 colaboradores.

O mercado alimentício, embora estável, é extremamente competitivo, exigindo dos empreendimentos que nele atuam muitos diferenciais para garantir destaque – ou mesmo uma fatia de mercado suficiente para sobreviver. A forma que a Santa Helena encontrou para se destacar nesse segmento foi por meio da inovação.

A inovação é um dos três pilares de crescimento da Santa Helena, que foram estabelecidos no planejamento estratégico da empresa. Claramente, esses pilares deram resultado, já que a Santa Helena é a líder de seu segmento. Apesar de ser óbvia a importância de inovar, nem sempre é fácil pôr em prática o que se prega. O método lean de desenvolvimento de produtos e processos auxiliou nessa difícil tarefa. A Santa Helena utilizou-se das ideias lean de eliminação de desperdício, criação de fluxos contínuos, puxados [como foi explicado acima, significa fazer o necessário quando necessário] e rentáveis e criação de valor para o cliente para garantir que suas inovações dessem frutos.

Identificando problemas

O primeiro passo que a empresa precisou dar para garantir que todo o processo corresse de forma fluida e contínua foi identificar os problemas atuais em seu fluxo de valor. Dessa forma, ela poderia analisá-los e buscar formas de solução que garantissem a eliminação de desperdícios e a criação de procedimentos mais robustos na geração de valor para o cliente. O mapeamento se dá em duas etapas: na primeira, desenha-se o mapa do estado atual – por meio do qual será possível localizar gaps entre o atual e o desejado e revelar problemas; na segunda, desenha-se o mapa do estado futuro, ou seja, como se deseja o fluxo de valor da empresa. Após a realização da primeira etapa, a Santa Helena conseguiu visualizar de forma mais clara alguns problemas:

• A estrutura departamental era disfuncional com relação às novas necessidades do mercado: flexibilidade, rapidez, custos competitivos. 
• Havia bloqueios de comunicação por todo o fluxo.
• As áreas apresentavam problemas nas conexões entre elas.
• Havia competição pelos recursos com as atividades rotineiras.
• O foco estava nos objetivos funcionais em vez de estar no processo.
• Havia conflito não resolvido entre os departamentos, diferentes visões que não eram conciliadas.
• Havia pouca integração entre as áreas gerando retrabalhos. Esses são problemas identificados por meio dos sintomas dos desperdícios de recursos ao longo do processo de desenvolvimento.

Dentre os desperdícios encontrados, citamos:

• Utilização de um processo empurrado.
• O fluxo não era contínuo.
• O processo estava desnivelado, o que gerava sobrecargas.
• Havia perda de tempo e de qualidade de forma desnecessária.
• Os tempos de espera – que devem ser eliminados – eram muito altos.
• Havia muito retrabalho devido a defeitos não identificados.
• A movimentação (de pessoas e de informações) era excessiva.
• A taxa de sucesso dos lançamentosera aquém do objetivo estratégico
• Os níveis de produção não eram atingidos gerando estoques.

Na Santa Helena, a equipe foi orientada quanto aos conceitos do desenvolvimento de produtos e processos lean, possibilitando o desenho de um mapa do estado futuro com fluxo em que o aprendizado em ciclos curtos está presente, os desperdícios eliminados e os problemas revelados mais cedo em pequeno grau para sua eliminação precoce.

Redefinindo a inovação

Com um estado futuro em mente e com os gaps atuais definidos, a Santa Helena estava pronta para iniciar o processo de materialização de sua nova visão do processo de desenvolvimento de produtos. Nesse momento, o planejamento era vital e foi promovido sob a ótica lean empregando a ferramenta A3 — um passo a passo que utiliza como base os conceitos do PDCA — P (plan: planejar); D (do: fazer); C (check: verificar); A (act: agir). No documento, um encadeamento lógico é exposto e discutido pela equipe até atingir o consenso com base em dados e fatos coletados no local.

O A3, desenvolvido pela Santa Helena, originou as mudanças que fizeram com que a empresa obtivesse resultados expressivos em pouco tempo. O novo processo foi simulado utilizando-se produtos que tinham sido lançados recentemente, e cujas etapas a equipe reproduziu com base no aprendizado anterior, para ajustar as etapas da visão futura. A empresa realizou o lean no projeto Wonka, no qual obteve grande sucesso. Hoje, a Santa Helena prossegue com a aplicação do método lean em sua fábrica, sempre atenta em fazer com que a equipe continue aprendendo e melhorando continuamente.

 

Resultados

• A empresa obteve bons e sólidos resultados em seu projeto piloto:

• A gestão visual permitiu o acompanhamento integral do fluxo e muito próximo dos eventos, o que permitiu a identificação dos bloqueios ao fluxo contínuo e o encaminhamento de soluções para sua redução ou eliminação.

• Aumento na produtividade por meio da redução de desperdícios e de retrabalho, os recursos humanos foram otimizados, possibilitando o aumento de seu emprego na geração de conhecimento essencial para a criação de fluxos de valor do produto.

• A substituição das opiniões internas pelas opiniões dos consumidores possibilitou a eliminação de etapas que não agregavam valor e uma maior qualidade na entrega, de acordo com os próprios clientes.

• Maior comprometimento com o cumprimento de prazos, focando na entrega com qualidade.

• Redução drástica no tempo de desenvolvimento e lançamento de produtos; em seis meses, a empresa lançou o mesmo número de SKUs — Stock Keeping Unit, em português Unidade de Manutenção de Estoque — que havia sido lançado no ano anterior inteiro.

• O trabalho em células e a criação de um núcleo de inovação aumentaram a satisfação e o entendimento do processo por parte dos colaboradores, já que havia maior integração entre as áreas, e o trabalho passou a ser considerado por fluxo, e não mais por departamento.

• Aumento na taxa de sucesso dos lançamentos graças à identificação precoce dos problemas nos conceitos de produto, por meio dos protótipos como produto na utilização da aplicação do MPV.

 

Artigo cedido pelo Lean Institute Brasil (www.lean.org.br)

*Alvair Silveira Torres Junior é Professor Doutor na FEA-USP e Especialista em Lean Management

*Tânia Costa é Gerente Corporativo da Área de Operações e Logística da P&D / Qualidade

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April 24th, 2017
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