Entrevista

Uma nova forma de liderar

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A evolução tecnológica que transformou o comportamento das pessoas pede mudanças urgentes no mundo corporativo

Por Inês Pereira

 

Quais serão os maiores desafios dos líderes nas corporações daqui para frente? O que as novas gerações esperam de suas lideranças? Como lidar com situações cada vez mais comuns como a diversidade e a inclusão no ambiente corporativo para ter equipes realmente equânimes? Como os RHs precisam se preparar para tornar as organizações que representam mais atrativas? São muitas as dúvidas num momento de transição como este que o mundo vive. “Em 2020, a população brasileira terá 35% formadas pela geração millennial [jovens entre 18 e 32 anos, também chamados geração Y, do milênio ou geração da internet]. Entender as suas necessidades, prioridades e valores torna-se uma urgência. Da mesma forma que os profissionais, hoje, muito mais conscientes, já não se seduzem mais com remuneração ou benefícios”, aponta a especialista em RH Márcia Almström, diretora de RH – Estratégia & Talentos e de Marketing do Manpower Group, consultoria global e agência de colocação profissional.

Ao longo da sua carreira, Márcia incluiu à bagagem conhecimentos complementares. Um olhar 360 graus, que a levou a ocupar cadeiras de executiva em importantes organizações como a Amcham e a PriceWaterhouseCoopers. “Sou formada em psicologia com foco em organizações. Logo percebi a necessidade de apurar o olhar mais estratégico de pessoas e fiz um MBA em RH pela Universidade de São Paulo. Caminhei um pouco mais e percebi a importância entender de negócios, finanças, e que essa formação poderia me ajudar muito mais a sensibilizar no que se refere a questões de RH. Com o MBA na área de negócios, pela FGV, fui conhecer outro lado do negócio para efetivamente conseguir transformar por meio de gente, de pessoas”. A seguir, Márcia divide algumas reflexões que nos ajudarão a entender as necessidades do novo mundo corporativo.

Márcia Almström: Fazer da forma que sempre fizemos não vai tornar uma empresa competitiva para atrair talentos Márcia Almström: Fazer da forma que sempre fizemos
não vai tornar uma empresa competitiva para atrair talentos

 

OMU: Por que razão ultimamente se tem falado muito em atração e retenção de talentos? A era da informação e a velocidade das inovações tecnológicas influenciam essa “tendência”?

MÁRCIA: As pessoas hoje em dia se preocupam com a imagem da empresa, por exemplo, se ela pratica sustentabilidade, responsabilidade social ou diversidade. Hoje, escolhem em que negócio quer estar, pois seu nome estará vinculado a algo impactante ou não para a sociedade, para o mundo. Elas têm nível de consciência muito maior devido ao acesso à informação dado pela internet e as redes sociais. O poder de escolha está muito mais na mão do indivíduo do que das organizações. Essa é uma tendência desenhada há aproximadamente oito anos, e que hoje se materializa. As pessoas não se percebem mais como funcionárias; e sim, como associadas. É outro tipo de relação.

 

OMU: Qual impacto dessa demanda na cultura das organizações, incluindo no modo de gestão dos recursos humanos? Se salários e benefícios já não são por si só suficientes para atrair e reter os talentos, o que mais oferecer ao colaborador, de modo que ele queira entrar e permanecer na empresa?

MÁRCIA: Fazer da forma que sempre fizemos, olhando para as pessoas da forma que sempre olhamos não vai tornar uma empresa competitiva para atrair talentos. O desafio para as empresas passa necessariamente por revisitar as suas práticas de gestão de pessoas e buscar ser muito mais alinhado à realidade contemporânea, às necessidades dos colaboradores hoje nas organizações. Às vezes, as organizações colocam muito foco em questões que elas acham que podem gerar engajamento ou motivação, e que na verdade não causam mais. A questão da inovação nas suas práticas de gestão de pessoas é fundamental, e não estou falando só de salário. Um exemplo: pensar em ações sociais dentro da organização, desenvolver atividades comprometidas com responsabilidade social. Isso tem um peso, um significado muito forte. Portanto, cabe ao RH buscar essas inovações, essas práticas que valorizam a companhia no olhar do profissional candidato. 

 

OMU: Como ser uma empresa atraente aos olhos das várias gerações de talentos do ponto de vista da inovação?

MÁRCIA: A inovação inclui práticas, efetivamente. Como já teve o casual day (trabalhar na sexta-feira com roupas descontraídas), cada vez mais está crescendo o que já chamam de friday off, que é a possibilidade de ir embora na sexta, depois do meio-dia. A decisão fica a critério de cada pessoa, dependendo do seu trabalho, dos prazos etc. Isso é inovação. Qualquer processo seletivo que adote essa prática vai ser atrativo e interessante. Este é apenas um exemplo. O home office é outro exemplo bem importante. A empresa estabelece um novo contrato de trabalho, com cláusulas que façam essas referências de forma clara, com as metas e todos os recursos para o funcionário trabalhar on-line. O millennial fala muito das ondas de carreira. Sempre que conclui algum grande projeto, ou finaliza uma etapa de carreira, quer ter o direito de se afastar por um ou dois meses, fazer outras coisas que não tenham a ver com o trabalho. Ele nem espera ser remunerado por isso, simplesmente quer poder dar um tempo — e esse tempo, no formato tradicional de gestão de pessoas, não cabe. Essa geração também vê com muito mais flexibilidade a possibilidade de trabalhar com projeto, de ser um freelancer. Tudo isso acaba mostrando uma nova realidade do mercado de trabalho, uma organização de certa forma ainda não formatada. Será fundamental rever o sistema de remuneração fixa e variável, a fim de atender às novas expectativas; revistar as áreas de engajamento para entender como garantir maior nível desse engajamento, contaminar a liderança para ser mais inspiradora. O papel do RH é importante muito mais na instrumentalização de tudo isso, no suporte a esse líder para que ele possa exercer essa liderança já contando com recursos e práticas de gestão que vão nessa direção.

 

OMU: Cada vez mais os extremos acontecem: um profissional da geração millennial liderar uma equipe muito mais madura e vice-versa. Como lidar com cada situação?

MÁRCIA: Em 2020, 35% da nossa população nas organizações vão ser millennials. É substancial a presença dessa nova geração, e um líder precisa entender que esta é uma geração que pensa diferente da sua, tem expectativas diferentes e que terá um nível de engajamento grande — desde que esteja sendo remunerada adequadamente e desafiada, aprendendo naquela função, naquela atividade. Esse é o ponto de atenção de um líder que vem de outra geração tendo uma equipe de millennials para gerir. Por outro lado, quando o líder é muito mais jovem que sua equipe, ele deve fomentar a troca de conhecimento o mais rápido possível. O grande desafio do líder jovem é garantir a contribuição dessa equipe, que provavelmente traz e acumula consigo um conhecimento e até uma experiência de negócio, na grande maioria das vezes, maior do que o seu próprio.

 

OMU: Segundo pesquisa do Manpower Group, a geração millennial não tem interesse em ser líder — ambição comum nas gerações anteriores. O que acontece com as gerações atuais, na sua opinião?

MÁRCIA: Eu acredito que a questão que leva o jovem a não se perceber como líder está ligada ao quanto ele se identifica com o modelo de liderança que hoje existe nas organizações. Ele está muito mais comprometido em se tornar especialista, tem um vínculo muito maior com o desenvolvimento de um trabalho que impacte positivamente não só a empresa, mas a sociedade como um todo. Ele deixa em sexto lugar a possibilidade de vir a ser um gestor de setor e até mesmo de estar no topo da organização.

 

OMU: Pode resumir o perfil do millennial? 

MÁRCIA: Diferentemente do que usualmente escutamos em relação à geração millennial, há um engajamento muito grande dessa geração com questões de trabalho. E, naturalmente, a gente escuta o oposto: que são profissionais desalinhados, desenganados, que não querem trabalhar nas organizações etc. Ao contrário, essa geração chega a trabalhar muito mais horas do que as gerações anteriores, por incrível que pareça. A média no Brasil é de 44 horas, e na índia chega a ser de 52 horas semanais. Então, esta é uma geração que tem trabalhado mais, se percebe trabalhando além dos 65 anos, uma parte até o final da vida. Ter uma previdência não é relevante para eles, já que intencionam trabalhar além da sua idade de se aposentar. A pesquisa também mostra que a geração millennial quer continuar nas empresas. Não têm interesse em pular de galho em galho como se acreditou até aqui. Na verdade, quando há um movimento do jovem, ele está indo em busca de algo que não encontrou ali, não que seja uma escolha para ele fazer essa mudança. É uma geração que tem uma relação muito forte com a questão financeira. Para esses jovens, o reconhecimento financeiro é um fator super-relevante de retenção. A minha geração, que é a X [nascida no início dos anos 60 até o fim dos 1970], tinha um entendimento de carreira de começar em uma empresa e crescer dentro dela própria; o millennial considera esse um caminho viável, desde que ele esteja sendo desafiado, aprendendo — já que a oportunidade de aprendizado é, para ele, uma forma de garantir a sua empregabilidade —, sendo bem remunerado e tendo a possibilidade de fazer pausas na carreira. São os quatro principais fatores de retenção de um millennial; se ele tiver um desses aspectos também poderá fazer uma carreira de ascensão dentro de uma companhia, mas se não tiver, ele naturalmente vai para o mercado.

 

OMU: O que se espera do líder daqui em diante? Independentemente da geração?

MÁRCIA: No fundo, o que o millennial traz não é diferente do que a minha geração tinha como anseios. A diferença é que o millennial fala, verbaliza, reivindica isso com mais transparência. Quem não gostaria de ter uma pausa na sua carreira para poder se dedicar a questões pessoais? Quem não gostaria de ter um pouco mais de flexibilidade no dia a dia para poder lidar com as suas questões pessoais versus trabalho? Ter mais feedback do líder, mais conversa e orientação de carreira? Se sentir desafiado e elevar o seu nível de experiência e aprendizado?

 

OMU: Quais tipos de ajuda, interna e externa, as empresas podem recorrer para dar suporte aos líderes?

MÁRCIA: Uma delas é criar um coaching dentro do RH. As pessoas, hoje, estão mais antenadas, com mais acesso à informações e acabam sendo mais exigentes com relação à sua carreira, anseios e expectativas. Por conta disso, se tornaram mais complexas. Trabalhar com elas requer muito mais habilidade de liderança e olhar de desenvolvimento. E o coaching basicamente foca na mudança de comportamento. Seu viés são as questões comportamentais, que não se aprimoram em cursos estruturados, programas de treinamento formais. Comportamento humano pede uma atenção diferente da usada para suprir um gap técnico. O coaching cada vez mais é instrumento de desenvolvimento de pessoas e de competências na área de comportamento humano. Cada vez mais esses jovens que chegam nas organizações esperam de seus gestores esse papel de coaching — ser orientados, receber feedback, entender como podem crescer e evoluir nas suas carreiras. E esse processo nada mais é do que um processo de troca, norteamento de conduta e comportamento que podem favorecer essa trajetória. Hoje, com certeza, o coaching é uma ferramenta relevante para o mundo do RH e dos líderes. Para uma liderança é fundamental, porque ela deve estar não somente atenta para praticar o coaching com a equipe, mas também buscar nele o caminho de aprimoramento de liderança. Não são todas as pessoas que nascem com habilidades de gestão de gente. Quando você se senta como líder, não obrigatoriamente você é líder por ter essa competência; mas ela vai ser requerida sim, porque você estará administrando pessoas.

 

OMU: As bandeiras da diversidade de gênero, orientação sexual e raça ganham força em todos os setores da sociedade. Como preparar os líderes para lidar com os vieses inconscientes e realmente oferecer um ambiente equânime?

MÁRCIA: Isso tem de ser algo capitaneado de cima. A alta liderança tem de ser um grande patrocinador dessas práticas. O papel crucial do RH é enxergar essas lacunas de entendimento sobre a diversidade e provocar um entendimento maior por parte das lideranças e das pessoas. As empresas que hoje praticam a diversidade de forma mais intensa começam deixando muito explícito o patrocínio que existe da alta liderança. Conversam com os líderes vinculando a diversidade à questão da inovação, de modo que o diferente possa ser um fomentador do novo. Com certeza, tanto maior a sua população de diversidade, mais vai demandar das organizações espaços de conversa sobre a diferença naquele ambiente. A criação de KPIs [Key Performance Indicator, ou indicador-chave de Desempenho, uma técnica de gestão para atingir objetivos na empresa], patrocínio da liderança, dos fóruns de discussão de grupos diversos são iniciativas que levarão essa organização de um patamar de inclusão consciente para a inclusão inconsciente, onde não se precisará mais nem de KPIs nem de outros instrumentos para naturalmente ter a diversidade como um valor, como um princípio, não como uma regra a ser seguida. Mas isso é um processo contínuo de evolução que as empresas passam; com uma linguagem de muita transparência vinda da alta liderança, que atuará como um facilitador dessa diversidade. E rever suas práticas, estabelecer KIPs, construir um ambiente de conversa inclusiva para então chegar em um estágio de inclusão inconsciente. Daí se pergunta: é certo ou errado instituir a cota? Depende. Se você quer aumentar o número de mulheres, isso não será alcançado se não forem estabelecidas metas. Se é para elevar esse nível de inclusão, vai chegar um momento que não será necessária; mas talvez sim, no primeiro momento.

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August 23rd, 2017
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